学习现代好榜样

    现代汽车的快速发展并非一朝一夕就能练成的速成法，而是建立在郑梦九十余年来对产品质量与品质的不懈坚持的基础上。郑梦九接受媒体采访时表示，现代汽车的成功归因于为改进产品所作的投资，公司的产品质量和技术“目前已经可以直接挑战丰田”，因为“我们一直都在监视丰田汽车的一举一动”。

    郑梦九以“偏执狂”的态度去管控产品质量，他每月两次把现代起亚的高层经理召集到首尔本部讨论汽车耐久性的问题，并把车辆开到会议室，吊起来直接检查。并在公司内部导入“零次品率”理念。

    1999年，郑梦九上任董事长没多久便亲临韩国蔚山工厂，当看到轿车发动机舱盖里的各种线路被缠得乱七八糟、螺钉也被涂得五颜六色时，郑梦九咆哮起来：“你们必须把这些最基本的工作搞好！只有把质量提高到丰田的水平，我们才能生存下去！”紧接着，郑梦九主持成立了拥有一票否决权的质量控制委员会。

    2001年，现代在 J.D. Power 公司对购买了90天的37个品牌的新车展开的质量调查中排第 32 位，几乎垫底。随着现代改进质量的工作逐渐取得成效，公司排名开始上升，2004 年取得了突破性的成就，跃居第7 位。此后，在 2006 年升至第 3 位，2011年继续保持在第 3 位，超越了本田、福特、大众等众多汽车生产厂家，达到了现代汽车在自身品质管理体系上的新水准。

    而郑梦九给现代汽车定下的目标是，在未来3 年内，现代汽车的实际质量进入 Power 公司可靠性调查的前三名，现代汽车的品质认知度在 5 年内进入前五名。郑梦九每次去工厂与员工交流时，最关切的就是产品质量问题。

    为及时了解产品品质与工厂运营状况，现代汽车在首尔总部一栋大楼内部建立了一个 24 小时运转的指挥中枢——现代汽车全球指挥控制中心。据悉，这个以亚特兰大的CNN 新闻编辑部为样板的控制中心安装了数十台播放视频和数据的计算机屏幕，时刻监控着现代公司在世界各地的运营情况。从零部件离开供应商的那一刻起，控制中心就开始追踪其动向，直至它们运抵工厂。摄像头监视着从北京到美国蒙哥马利市的各条组装线。通过实时监控运营情况，现代能够立即发现问题，并且迅速做出反应。

    如今现代汽车产品已经没有当初的质量之忧。郑梦九在视察美国公司时提出了新的要求：“现代起亚以前一直注重‘质量稳定化’，今后要注重‘品质高级化’。新的课题是，通过超越顾客需求来感动顾客，达到满足顾客感性需求的高品质。”

     十年如一日的坚持，现在开始收获回报。鉴于索纳塔等新产品的优异表现，郑梦九6月30日视察现代汽车阿拉巴马工厂和起亚汽车乔治亚工厂时，将集团今年在美国市场的销售目标上调至105.7万辆。这比原目标值增加4%，比去年增加18.2%。此前，郑梦九已经给现代起亚的管理层定下2011年的目标是633万辆——这一数字比2010年的成绩要高出10.2%。

    似乎是为了配合现代汽车的前进步伐，6月份，现代汽车工会会员与现代汽车工厂所在地蔚山地区市民开展反对“现代汽车罢工”活动，导致现代汽车工会破天荒地第一次决定不参加全国民主劳动组合总联盟金属工会组织的大罢工。

    现代汽车的强势表现让丰田北美首席运营官YoshimiInaba感叹：“它已经成为可畏的竞争对手”，本田汽车发言人则表示：“新索纳塔凭借其品质与价格竞争力，让雅阁与凯美瑞之间的两强争霸，演变为雅阁、凯美瑞及索纳塔的三国演义。”

    而仅在七八年前，业内人士还信誓旦旦地表示，丰田和本田太强大，它们的产品品质难以匹敌；现代根本没有机会在美国市场幸存。而现在，现代汽车用事实告诉他的竞争对手们：不要试图预言一个具有雄心的汽车企业的远景。

    过去十年，从外面看到的是现代高速增长、利润飙升的十年光环；而对现代而言，这是他在产品造型、质量以及可靠性上大步跃升的十年磨练。《财富》杂志评价说，丰田汽车的繁荣得益于连贯性，本田汽车得益于创新，而现代依赖的是速度与灵活性。

    此外，现代汽车一直秉持着最大限度的独立发展战略：不收购，不盲从。回望中国汽车自主品牌，跨国公司职业经理人的评价是：中国本土企业最大的短板是制造质量与工艺，而不是技术研发。很少有中国企业能耐得住寂寞，能十年如一日地坚持做好产品与质量。

    对于中国那些有着全球雄心的自主品牌汽车企业来说，现代的崛起故事，是个必须时刻关注与认真学习的榜样。