在金融风暴的影响席卷全球之际，罗伯森向《汽车商业评论》分享了他对危机中主机厂和供应商生存机会的看法。

      泰德·罗伯森（Ted Robertson），麦格纳国际负责技术和新产品开发的副总裁。1968年加盟通用汽车加拿大分公司时，他的职位是测试工程师。罗伯森一直负责底盘和汽车安全方面。

      2002年，罗伯森从通用汽车退休，当时的董事长杰克·史密斯为他颁发了名誉总工程师的称号。2006年，麦格纳请罗伯森出山，做新产品开发主管。

      对于零部件商来说，虽然危机存在，但他们可做的事情依然很多。

      以麦格纳为例，麦格纳比较吸引人注意的两个特点是，一是拥有整车代工能力，在奥地利格拉茨有柔性代工工厂。多个整车制造商可以同时使用一个设备，因为有安全独立的空间。进入那里的惟一途径是通过共用的平台式设计和分隔间。

      第二，汽车正在纳入更多的电子设备。麦格纳有电子系统，有软件开发能力来解决这块问题。因为麦格纳有许多不同的子系统，我们可以综合这些子系统的功能来为客户服务。现在的很多车都是一套系统来完成特定的任务。我们希望可以兼顾，一套系统做三件事甚至更多，这样就能降低成本。

      举个例子，像前窗感应系统，我们研究过不同的感应系统、近距、远距、雷达、超声波，这些功能都可以尝试合并。即使在传统业务上，在安全性方面，麦格纳卡斯马设计的车身是防撞击的。我们不是简单地把部件组装起来，而是做防撞击的车辆模型，然后优化这个结构。

      我们可以根据顾客要求开发个性化的新功能，人无我有，这样整车制造商就能获得更多的业务。比如说麦格纳设计开发了克莱斯勒小型客车配的能改成桌子的可折叠椅和转椅，这样顾客就可以用这个吃饭或野餐。这是一个有意思的亮点。我们有好几套座椅设计方案，因为每个人都用得到座椅。

     目前，全球都在搞能源经济，尤其是北美，USCPA提出了新的能源消费标准，2020年之前汽车油耗平均要达到35英里每加仑汽油。所以燃料经济性要大幅提升。首要的也是最简单的方法就是把车辆里不必要的东西都去除。但车的重量一年比一年增加，附带功能越来越多了。电子设备更多了，控制器更多了，这些都增加了车的重量。

      供应商应该看到自身所具备的能力和优势。这一点，主机厂也应该看到。举例来说，某家主机厂要做软顶敞篷车，但现有工厂里面没有足够的地方容纳一条新的敞篷车生产线，或许麦格纳就有这样现成的生产线，甚至生产技术。

      有时候，供应商的地理位置也会成为优势。主机厂在合并工厂或者转移工厂的时候，供应商也能借此充分发挥自己的既有产能。

      例如，克莱斯勒在北美生产小型货车，但在欧洲的市场需求越来越大。他们不必在欧洲建厂，麦格纳在那里已经有厂了，所以他们只需把一些生产工具放在我们那边的厂，其他设施都已经齐全。这么一来，他们的生产更接近市场，而且省了运输费用。

      在增加产品的时候，在很多情况下都要看制造商是否有生产能力，看项目的时间安排。如果这可能是一个只需三年的项目，那么既然麦格纳的工作人员可以过来生产，三年之后完成就回去，为什么要浪费大量的额外支出呢？

      上漆成本很高，所以没有必要自己设立一家。麦格纳在格拉茨就有2家上漆厂。它的成本已经分摊完，客户与我们合作，只需要负担生产工具和工厂维护以及漆的成本。

      汽车行业是一种时尚行业，有很多竞争，如果有人生产了一款成功的车型，其他人也会去设计更新的款式，因此头三年的销量会上升，但接着的销量肯定又要下滑，除非你重新投资。这时，竞争对手会出现。

      美国的整车制造商曾占据了卡车市场，但现在谁在造大卡车？丰田、日产。他们的这一举措本来十分精明，这使他们觉得应该更早就开始生产卡车。但是现在，市场已经不再喜欢卡车，这就成了很大的问题。

      这就说明，（主机厂对）产品（的市场能力）通常是被高估而不是被低估的。他们应该更多更合理更聪明地利用供应商的能力