扁平化还是区域化？快速消费品行业曾经出现的争论，在汽车行业也备受争议。
一汽-大众显然更倾向于后者。
快速决策
督导制或者走访制是汽车企业销售渠道管理的主要形式。督导或者区域经理像空中飞人一样，定期对各个区域的经销商进行走访，现场指导经销商的经营活动，并对经销商日常工作进行检查。对于在检查中发现的一些问题，或者是经销商提出的需求，督导或者区域经理将其带回总部，由总部进行统一的决策。
“在汽车行业竞争不激烈、销售规模不大的情况下，督导制或者较走访制这种扁平化的销售管理模式有自身的优势。”深圳君策万邦企业管理顾问有限公司总经理邬晓东认为。在这种管理模式下，总部直接管理销售渠道，方便了企业对终端的掌控，尤其是有利于企业对终端价格体系的管理，能够长期维持稳定的全国统一的价格体系，不至于出现价格上的混乱。
不过，当行业竞争日趋激烈、销售量增大的情况下，扁平化的销售渠道管理模式的弊端就充分暴露了出来。
督导或者区域经理的走访或者督导没有任何决策权，这就导致了任何对市场的反应，都必须由企业总部统一作出。
同时，现在主流企业经销商数量庞大，各个经销商的实际情况各不相同，总部难以准确掌握销售渠道的实际情况。
一汽丰田汽车销售公司华南区区域总监程鸣对本报记者表示，华南一直是一汽丰田销售的主要区域，销售规模很大，占了全国销量的三分之一左右。而且销售渠道众多，到目前为止有73家4S店。成立专门的大区进行针对性的统筹管理是必要的。
区域化特征明显
“我国市场本身就是多元化的，各地的消费能力、消费心理都有很大的差别，如果采用全国统一的方案，则可能只会满足某一个区域的消费者，差异化的营销是必要的。” 新华信汽车营销解决方案总经理郎学红说。
而区域化则能够满足这一要求。此外，根据新华信长期的研究，从地理分布来看，各个省份的汽车市场增长格局也有很大的不同。从2006、2007年的汽车市场统计数据可以看到，高增长区域的市场增幅超过20%；次增长区域，增长率在10%～20%之间，还有一些区域低于10%，甚至低于5%，各个省份表现均不相同。
区域消费、区域增长格局的差异，决定了全国统一一盘棋的营销管理思路将难以适应企业营销的实际需求，必须根据各个区域的实际情况制定不同的市场策略。
据了解，一汽-大众已经很少有全国统一的市场方案，即使有，各个事业部也会按照自己的实际情况进行适当的修改。比如，一汽丰田在华南成立大区之后，根据华南市场的特点采取不同的市场推广策略，深耕华南区域。目前一汽丰田在华南区的市场份额达到了13%以上，在各个厂家里排第一位。
事实上，在主流汽车企业中，普遍实行了区域化管理。不同之处在于有的企业像一汽-大众、一汽丰田等在区域化的道路上走得比较远，区域拥有相当多的权力和资源。而有的企业则在不断加强区域化的管理，比如广州本田、北京现代、奇瑞等。
早期各个企业的销售区域基本上只具有行政管理职能，也就是调配货物、配合厂家的销售计划，除此以外没有更多权力可言。
而现在，一些企业则开始放权给区域，比如现在一汽-大众和一汽丰田的大区普遍拥有包括销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持、经销商管理等职能，在配件、大用户、服务、人事、财务的控制上进一步加强。各个能够单独制定符合自己区域实际的营销策略，对自己区域内的绝大部分事务进行快速的反应。
以奇瑞、广州本田、北京现代等为代表的企业，则在各地设立的商务中心或销售大区，根据区域的实际情况实行灵活的营销策略。
广州本田人士表示，广州本田在北京和上海的广告传播就可能会因地域的差别有多不同。这几个企业的工作人员均表示与区域化做得比较早的几个企业相比，他们的区域在执行层面的东西会更多一些，以后将逐步增加区域的决策权。上海通用目前是多品牌运作，各个品牌事业部均有自己的区域设置，其工作人员表示区域也是以执行层面为主。
区域化的缺陷
目前主流企业中只有广州丰田还在实行完全的走访制，业内人士认为，广州丰田目前正式销售产品还不满3年，虽然销售量已经很大，今年的销售目标超过20万辆，但其只有两款产品，而且销售渠道的数量只有160家左右，实行区域化管理还没有太大的必要。
邬晓东认为，区域化是汽车行业销售渠道管理的发展趋势，就目前来说是确定的事情，但是区域化管理也并非没有缺点。
其中一个原因在于，区域化管理不可避免地在销售渠道和总部之间增加了管理层级。一般来说，会增加一个管理层级。而像北京现代则增加了两个管理层级。
这就导致区域化在加快企业对终端反应速度，提升工作效率的同时，也增加了销售渠道和总部沟通的成本。
此外，大区权力的过分扩张是区域化的最大缺陷，有可能削弱销售公司总部对销售终端的掌控能力。权力一旦下放，就很难收回来。对于一直以来强调终端控制能力的汽车企业来说这是一个不小的考验。
其三，营销成本的剧增也是区域化管理不容回避的问题。区域化管理就意味着在各个区域组织一套类似于总部的庞大管理机构，这将增加大量的成本。
