一个类似斯科达模式汽车产业整合出现在南汽集团，但不同的是，整合以后的南维科将采用双品牌模式运行。

　　2007年2月6日，南京依维柯举行“打造国际一流商用车基地启动大会”，此举标志着南京依维柯的中外股东-中国南汽与意大利依维柯深化合作项目——整合跃进品牌的行动全面启动。

　　启动大会意味整合开始其实整合是2007年1月1日开始的，耐人寻味的是会标根本不提跃进品牌与依维科整合，而是用强强联合这样模糊的说法，因为著名的跃进品牌，曾经位列中国汽车工业三甲，而后来却连年大幅亏损，结果奋力拼搏减亏，2006年仍然亏损4000万，依维科去年获利颇丰。不过另一幅标语却表明南汽人的心声：路遥知马力，日久见跃进。

　　在启动大会上，南京依维柯总经理拉纳说，在完成了与跃进的业务整合之后，南京依维柯已经建立起“一横两纵”的产品格局，拥有载货车和客车两大产品线，提供轻、中、重型全系列商用车产品，覆盖高、中、低端三级市场。拉纳对《财经时报》表示，“现在的南京依维柯已经成为中国一流的商用车公司，无论规模、架构还是技术水平，都具备了打造国际一流商用车基地的实力，规模的扩大和实力的增长，将进一步加快南京依维柯的国际化进程。”

　　20世纪80年代，国家决定从意大利引进世界先进水平的依维柯汽车，并由南京汽车集团有限公司(当时的南京汽车制造厂，主要产品为跃进轻卡)生产，根据协议，中意双方以技术引进的方式，投资8亿元人民币，意大利依维柯公司提供全面技术支持，并保持先进水平的滚动发展。

　　曲折合作路

　　依维科是国家“七、五”计划的重点项目，但当时厂里的部分领导想否定这个项目，车型选择上；意方希望以卡车为主，乘用车为辅，但当时南汽领导怕新车冲击了老型车跃进，先上了乘用车。在这种心态影响下，南汽与意方签署协议后过了4年，本应完成投资的70-80％，结果拖到1991年才新车下线，1992年完全建成投产，企业效益受到影响。

　　南汽此时除了老型车跃进以外，主要考虑的顺序是农用4轮车，低档卡车和中档卡车。由于决策失误，使得江铃、庆铃等中高档卡车抢占市场，失去上依维科卡车的时机；为时晚矣，强大的对手被自己扶持起来。这个失误让南汽顾此失彼，传统优势的轻卡让曾经是自己的联营企业、也是小兄弟的安徽江淮汽车超过。

　　上个世纪90年代南京伊维科柴油发动机的轻型车畅销市场，每年都有接近3万辆的销售业绩。如此诱人的市场前景促使中意双方共同决定，以更高形式的资本合作方式取代早期的技术合作，把南京依维柯建设成为一个具有现代管理水平、现代技术水平的合资公司。

　　然而好景不长，北京率先开始“禁柴”，以柴油动力为主的伊维科销路应声下跌，但是南京伊维科已经成为南汽集团盈利的支撑点。因此中意双方的合作也上升到更新的层面。

　　南京依维柯在中西文化的碰撞中，形成优势互补的管理共识；进而在融合中全面建设管理文化；并将跨文化建设向市场文化延伸，与市场共生共赢；跨越组织文化，完成了现代化的流程再造。目前，南京依维柯就拥有了都灵系列车型的知识产权。

　　在南京依维柯逐步走稳做强的时候，南京跃进汽车却每况愈下，上个世纪60年代南汽排名全国第二，70年代排名第三，到2003年时在六大汽车集团排名第五，现在被排除五大集团之外。

　　整合有坚实的基础

　　南京依维柯总经理拉纳告诉《财经时报》，我们在华投资不是在生产一款车的概念，而是在建立一个工业化的轻型商用车的生产制造体系(从零部件到整车的概念)，这与单纯的商业化的组装生产是有区别的。“南京依维柯公司不仅合资经营是成功的，在商业上也是成功的。”恰恰是这个体系的建成，成为今天它能够整合跃进汽车的基础。

　　对于跃进品牌提升，拉纳说：“跃进进入依维柯体系之后，将经历一个基因重组工程。包括植入合资企业的管理理念、国际化品牌的运作模式、欧洲同步的先进技术等。同时跃进也将进入依维柯的全球营销网络，成为依维柯拓展海外市场的生力军。”

　　南汽集团董事长王浩良指出，南京依维柯深耕中国市场的同时，还将致力于成为全球商用车产品输出的新核心。通过南京依维柯与跃进业务整合，南汽集团麾下的商用车资源得到了优化和集中，商用车阵营作为集团发展强大后盾的重要地位进一步巩固，将为南汽的战略发展提供全面的支撑。

　　他强调，“今后，南汽集团将形成以商用车为后盾，以乘用车为突破的新格局。以名爵和依维柯占领高端，以菲亚特和跃进覆盖中低端，将使集团的整体布局将更加优化。通过全面实施三大战略，即”一主一合“(自主创新、自主品牌与合资合作)的”两轮驱动战略“、国际化战略、资源整合战略，南汽要重新崛起并成为国际化的汽车集团。”本报记者 沈小雨