一家经销店关闭后，需要18个月才能重新恢复原有市场份额。2009年5月3日，在克莱斯勒宣布破产保护3天后，一家叫First Team的道奇4S店宣布关闭，成为克莱斯勒宣布破产后第一家关门的经销商。克莱斯勒发言人表示：“尽管无法确定关门是否属实，但破产对经销商影响之快让人吃惊。”
同一天关门的还有一家通用土星经销店。“我决定关门直到经济有所好转，关门的原因是土星品牌前景未卜。”这家店的负责人约翰·休兰斯基（John Hynansky）表示。尽管这家经营10年之久的4S店关门可能是暂时之举，但反映了美国经销商当前焦虑不安的普遍心态。
由于美国三大已经或面临破产，成百上千的经销商在为自己的前途担忧。
克莱斯勒全国经销商理事会联合主席詹姆斯·艾瑞格（James J. Arrigo）表示：“许多克莱斯勒经销商处于金融绝境，他们的生存环境在克莱斯勒宣布破产后更是迅速恶化，这是我所见到的最为悲惨的状况。”
克莱斯勒目前还没有确定关闭多少家经销商。但截至2009年第一季度，克莱斯勒共有3215家经销商，支撑其美国市场11%的市场份额。与此相对应的是，丰田在美国的市场份额为16%，但只有1462家经销商。因此，克莱斯勒削减经销商在所难免。
据美国汽车经销商协会（NADA）透露，奥巴马特别工作组希望克莱斯勒的经销商数量削减到与丰田相当。特别工作组认为，更少的经销商意味着每个店平均销量更高，利润也更高。同时，厂商可以更好控制库存，从而避免为清库而大打现金折扣及降低按揭利率之类的促销战。
通用力挺不破产，但给经销商带来的压力一点也不轻。它在4月27日公布的新重振计划中已明确表示，到2010年，公司目前6200家经销商将削减40%，相当于削减掉2600家；到2014年，将削减50%，其中500家来自萨博、土星及悍马品牌，约600家因为自然亏损而关门。
通用将根据经销商的销售、服务、融资能力及顾客满意度来决定谁将关门、谁将继续开业，估计6个经销商中有1个将被评判为业绩不佳而出局，相当于1000至1200家。此外，35家经销商会随着庞蒂克的退出而消失，还有500家将通过兼并重组进行整合。
从5月中旬开始，通用已书面通知1124家经销商，“他们不再是通用的一员”。
寻求法律保护
对于关门的经销商，厂商将回购自愿关门经销商未销售的新车及零部件，但不会对中止品牌授权带来的损失给予补偿。
为此，美国汽车经销商协会主席约翰·麦卡里尼（John McEleney）表示，协会将组织聘请法律顾问为经销商寻求保护，“债券持有人都知道共同聘请律师来维护自身权益，对于经销商来说，在全国范围内形成一致的声音至关重要。”
尽管美国许多州的法律可以保护经销商避免被厂商强制取消品牌授权，但一旦厂商进入破产保护程序，联邦法律就处于优先权，州法律赋予经销商的权利就会失衡。“没有人愿意关门，但每个人都清楚，当前的经济状况及市场份额无法支撑所有经销商存活。”一位克莱斯勒道奇经销商不无担忧地表示。
对于希望在破产法庭外解决当前危机的通用来说，情况则会复杂得多。按照法规，如果在破产法庭外清理经销商，厂商不仅要回购新车库存，还要回购特殊工具、零部件及销售店的蓝天价值（blue-sky value）。蓝天价值即除有形资产如库存、工具及房地产之外的无形资产所包含的价值。不过，在萧条时期，无形资产赔偿是一个值得争论的问题。
经销商律师代表艾瑞克·切斯（Eric Chase）表示，如果通用不申请破产保护，将会面临诸多法律上的难题，因为很多州都有保护经销商品牌授权利益的法律。如果要中止或不再与经销商续约品牌授权，厂商必须提供“站得住脚的理由”，比如经销商“欺诈”、拒绝卖车或其他非法行为。
切斯认为，目前通用判定经销商“业绩不佳”的依据是“技术”层面的，并不足以让经销商关门：“通用要想在破产法庭外裁减经销商将会陷入潜在的赔偿及官司泥潭。”
10年前，通用清理奥兹莫比尔经销商时曾遇到这样的难题，并因此耗时4年，耗费10亿美元。
催生新业务
经销商的生存危机催生了一些新兴产业。戴维·斯文森（David Swanson），一个曾经的汽车经销商，开展了一项名为“挽救你的销售店”（Save Your Car Dealership）的业务，现在生意迅速火爆。
2008年11月，鲍勃·柯克汉姆因销量猛降60%而关闭了旗下的一家铃木4S店。今年1月，柯克汉姆的起亚4S店也因为业绩不佳而面临银行中止库存信贷的威胁，这意味着公司面临倒闭。这时，斯文森挽救了他。
在斯文森的指导下，柯克汉姆削减了70%的广告开支，每月仅花费14000美元；通过更换供应商，他的数据库程序开发费用削减50%，每月仅花7750美元；电话费削减40%，每月仅4100美元。
当然，节省成本的最好办法是削减薪水甚至裁员。比如，对于销售经理，过去是固定薪水加销售提成，现在，取消固定薪水而只拿提成，这就意味着，如果卖不出车，销售经理就没有收入。
斯文森总结了市场不景气环境下经销商的生存法则：削减开支、将重心转向二手车业务、实时监控公司财务状况、与借贷方保持密切沟通，以及紧跟市场变化。他的经验表面上并不十分科学，但比较实用。柯克汉姆表说：“其实我也知道需要大幅削减成本，但我自己就是下不了决心。”
51岁的斯文森经营现在的公司已有4年之久，现在为35家经销商服务。他所服务的120名顾客中有6成保住了库存信贷业务。
他认为，自己目前面临的最大挑战是说服经销商随着市场的变化而变化，借贷方关心的是经销商的现金流、融资能力、灵活性及生存能力，而不想听什么销售更多汽车的计划。斯文森的方案一般实施6至8个月，收取15000至35000美元。先收取一半费用，如果方案成功，再收取另一半费用，否则，一半费用可以不支付。
斯文森表示，他提供给客户的经验源自其本人作为经销商的失败经历。在1991年至2002年期间，他曾拥有2家日产4S店、一家现代4S店及一家斯巴鲁4S店，但由于扩张过快陷入资金问题而倒闭。
留下后遗症
大幅削减经销商对于一些具有一定规模和实力的经销商来说并非坏事。
一家土星4S店总经理比尔·艾德蒙（Bill Edmond）乐观地表示：“我们的确不清楚通用未来走向，但我们相信通用会变得更精干、更具竞争力，美国建立在通用基础上，通用前进，美国才能前进，通用是美国汽车工业的象征。”艾德蒙所在的4S店是一家汽车销售集团旗下17个子品牌之一。
一家克莱斯勒Jeep销售店的主人鲍勃·费尔金斯（Bob Firkins）同样认为，克莱斯勒现在与美国政府形成了连带关系，政府给公司信心与现金支持，顾客很高兴政府站在克莱斯勒背后并为之提供售后担保。
他说：“我们没有中断销售，我们的买卖照常进行，我们相信公司将会更大、更强，拥有更长远的未来。”费尔金斯的销售店开业50多年来，销售业绩及顾客满意度一直处于较好的水平。
不过，此间观察人士指出，削减经销商并不能解决所有问题。关闭经销商表面看来可能暂时让厂商摆脱负担，但实际上会带来极大负面影响。比如，一家拥有26家店的经销商集团，其雇员达1860人，2008年支付的工资总额近9000万美元、上交税收2000多万美元。它的倒闭将给许多人的生活带来灾难。
事实上，经销商不是厂商的负担，因为他们在新车离开工厂前、在收到零部件前就已经付款；他们为员工支付工资、福利、培训费用等，支付IT及电脑费用，支付设备费用，包括举升机、诊断工具及设备等。经销商为厂商提供了庞大的销售渠道，并创造了超过90%的利润。大幅削减经销商短期内并不能提升厂商的生存能力，却可能给厂商的利润及市场份额带来更大损失。
一位通用负责人承认，一家经销店关闭后，需要18个月才能重新恢复原有市场份额。
