导语：这一次，奇瑞是否能够耐住寂寞、忍住阵痛，将变革进行到底？

    要想从根本上解决自主品牌发展乏力的问题，还得从企业最核心的内功入手。

    这是奇瑞汽车公司董事长兼总经理尹同跃用15年的时间才逐渐坚定起来的信念。道理看似简单，但对于绝大多数自主品牌车企来说，以往的字典里，更多的是“速度”和“弯道超车”，而非“耐心”和“体系”。

    当奇瑞实现60万辆规模、整体车市进入微增期，其“天花板”压力变大了。捷径不通，奇瑞被迫要回归本原，即打造真正具有国际水平的体系能力。

    上周，尹同跃向外界袒露了自己的心路历程，即反思如何回归原点造车。他认为，要在本土真正打造一个国际化的汽车品牌，奇瑞不应该再重走老路，即不能通过逆向开发在短期内形成看似丰富的产品线，以粗放经营的模式一味做大规模，但在品质经营和品牌提升上却没有根本性突破。

    然而，要改变现状，奇瑞还必须逐一回答“为谁造车”、“造什么车”以及“怎样造好车”这三个最基本的问题。

    为谁造车？

    虽然早在去年奇瑞的产销规模就已经跨越60万辆大关，成为自主品牌汽车里名副其实的“旗手”，但一个不可否认的现实是，这样的销量却是在20多款新老车型的支撑下完成的，平均下来每款车型的年销量不足3万辆。这与强调车型平台化的大众和丰田这样的跨国车企，形成了强烈的反差。

    “多生孩子好打架”是奇瑞早期提出的思路，即不管市场需不需要，先通过对标合资品牌“在国内现有的产品线”，以“逆向开发”方式快速推出新产品，然后再回过头来找消费者，这是奇瑞早期奉行的产品策略。

    由于一味追求新车数量，奇瑞在研发体系上也“唯项目论”，为了在尽可能短的时间里上马更多新车项目，往往是多个甚至几十个新车项目同时推进，这样不仅分散了研发资源，更因为产品体系杂乱导致研发费用激增。对照合资公司的标准，一般整车销售超过30万辆的企业，年盈利至少40-50亿元，但奇瑞即便在最好的年份，利润也没有超过10亿元，其中一个关键原因是研发投入过大。

    2010年的北京车展上，尹同跃放出狠话，奇瑞“宁可销量排名跌出前十也要完成战略转型”，产品品质、品牌塑造和单车利润等关键词被反复提及。从两年前开始，奇瑞相继在品牌和产品层面开始收缩战线。目前，在奇瑞官方网站上，公开在售的新车已经从高峰时期的32款缩减到16款，把正在研发已经立项的100多个新车项目压缩到20多个。

    “最具挑战的事就是研究这里的消费者和他们的消费习惯，我们需要找到答案——这里的消费者到底最希望拥有什么样的汽车？”原北美大众汽车执行副总裁、现任观致汽车公司副董事长的石清仁告诉记者，本土车企与跨国车企在推出新车型上的最大差别就是，前者基本上不研究消费者需求，而只是直接推出新车，然后告诉消费者这款车要卖给谁；而国际公司通行的做法是，先要确定目标客户群，然后再根据后者的需求为他们打造产品。

    很显然，奇瑞在过去十多年的造车生涯中，就属于那种“先推新产品再找目标消费群”的典型本土企业。在这个问题上，尹同跃并不回避。

    “我们过去造车，更多是哪个车好卖，就对这个车研究一下，多大尺寸，然后就开始搞。但国外同行不是，他们进中国的时候，花了很多时间请外面的咨询公司研究国内消费者。研究他们的生活方式是什么，然后我们希望做一个什么产品。”尹同跃坦言，在为谁造车这个问题上，“过去我们做产品是给老板做，现在的产品是给用户做。”