接过澳大利亚人施滨德的接力棒，55岁的台湾福特六合汽车公司总裁沈英铨来到重庆，作为长安福特马自达汽车公司新总裁，他将带领长安福特马自达汽车公司员工进入2007年。
董事长兼CEO程美玮、副总裁许国祯，加上新上任的沈英铨，中国福特系台湾籍高管“三人组”偶然之中存在必然。
台湾福特：福特全球的人才库
中国汽车界，活跃着一批来自宝岛台湾的管理人才，而这些人更集中的地方就是福特中国和长安福特。
上个世纪80年代，中国在引进轿车合资伙伴时，通用和福特都没能抓住历史的机遇，他们的理由是“中国不是市场经济”。而此时，在海峡的另一边，台湾汽车零部件工业却在迅速发展，仅仅用了十年，台湾已经成为亚太地区，乃至全球最重要的汽车零部件生产基地之一。而福特在台湾的合资企业福特六合更是目前岛内最大的汽车生产商，其产品保有量已经达到80万辆，台湾每五辆车中就有一辆福特六合产品。
“它实际上成为了福特公司在全球的人才储备库，与另一家台湾汽车大佬裕隆集团相比，福特六合因为是福特控股70%的企业，所以更加国际化。福特经常把这里的人派到世界各地去。对于内地，台湾福特人同为中国人，借力优势更加明显。”福特中国副总裁许国祯说。
本世纪初，内地市场增长迅猛，通用先于福特在上海成立合资公司之后，福特选择了长安。由于中方伙伴长安集团只有微型车制造平台，因此意味着福特不能依靠现成的资源迅速生产，而投资额1亿美元以下的初期合资限制又暗示着福特不能用钱来建新厂房，这一切让福特举步维艰。当时对于福特来讲，唯一能够形成优势的只有来自台湾福特的人力资源。
事实上，早在和上汽、长安谈判初期，福特中国的两位祖籍台湾的高管——董事长兼CEO程美玮、副总裁许国祯就已经显示了他们与内地同胞同宗同源的优势。长安福特成立后，一大批优秀的台湾福特人才被迅速地请到重庆，参与新公司的工作。
台湾经验发扬光大
然而，新产品嘉年华推出之后并没有迎来市场的“嘉年华”，不断的降价和不佳的销量，让长安福特感觉力不从心。这时，程美玮想起了台湾福特的一个人。
在台湾的管理界，人们至今还在对一个案例津津乐道：在台北市士林区一幢标志性摩天楼的落地玻璃幕墙上，上班族们突然发现多了一辆崭新的福特SUV车静静地趴在那里，头朝着天空。它是怎么上去的？它会不会掉下来？这是那时台湾人茶余饭后的谈资。操作这次营销活动的人叫叶明信。
2003年，蒙迪欧在长安福特露面，叶明信以新车推广总监的身份站在了中央舞台上。“过去一段时间我们一直在做福特LOGO的推广，但大家只知道这个椭圆形的标识，却不清楚它的产品。”叶明信的到来，让人们发现了长安福特在产品营销上耳目一新的变化，他把中国消费者最崇尚的德系制造工艺和福特车相对低廉的价格放在一起，帮助蒙迪欧创造了中级车销量冠军的纪录。
正是这些成功让福特更相信台湾人的中国智慧，此后更多的台湾经验被引入长安福特。目前在长安福特的管理层中，来自台湾的中层以上管理人才占到长安福特外方团队中的1/5。
不可否认，这次新台湾高管面临的是更棘手的难题，以至于上两任来自美国的CEO泰益克和施滨德都未能很好地解决——福特控股的子公司马自达的地位与未来，是挡在长安福特马自达面前的天花板。
马自达中国业务负责人尾崎清说：“目前使用福特商标的车型中，有5到6款车是使用了马自达6的平台。”对于一家企业来讲，能够以一个平台生产多种产品无疑是非常精益的。但根据技术转让协议，马6已经在一汽轿车生产并销售，剩下的只有马3。2006年长安福特更名为长安福特马自达，正式生产马3，施滨德希望这款车能够让公司获得更大的销量并与其他产品共用一些生产资源。但国家发改委工业司出面阻止了马3在长安福特马自达的销售，要求一个品牌只能由一家企业销售，也就是说只有销售马6的一汽马自达轿车销售有限公司才能卖马3。
施滨德的副手、销售总经理汤德为说：“我知道马3卖了1000多辆，但这只是发到经销商的量，至于有多少真实用户我不清楚。”这种情况一直持续到11月份，马3才通过长安福特马自达入股一汽马自达销售公司，解决了销售问题，但此时不仅共用平台的事被推迟，连马3自己的品牌口碑也受损。
空降重庆的台湾管理人沈英铨，从岛内带来许多光环，包括最佳经理人、最佳经销满意度与顾客满意度奖等。而且，尾崎清认为和沈英铨的沟通更容易，因为当年在台湾就是他与沈合作，把马自达在台湾的市场占有率从0.5%提高到了5%。
2007年沈英铨新“工作任务书”是：一、帮助马自达平稳地渡过马3的二次分娩期；二、小心翼翼地处理好与陌生的一汽集团的合作关系；三、让南京第二工厂运作起来，解决物流成本高的矛盾。除此之外，他还有一个任务，就是使营销网络更精练，而不是单纯地以数量取胜。
福特看中的是台湾经验和中国智慧。而沈英铨的答卷很可能是为马3搞一次意想不到的营销策划，然后再为所有经销商做一次大洗礼。
