目前汽车公司实行了各种不同的区域管理模式，但透过表象的不同，与区域化和扁平化两种营销思想相对应，还是可以归结为两种主流的销售管理模式：大区制和督导制。

　但是，随着企业规模的不断膨胀、销量的不断提升，以及今年我国各区域发展差异的日渐扩大，汽车企业开始纷纷采用大区制的管理模式，深耕区域市场，在差异化的市场中寻找增长的空间。

　督导制式微

　督导制或者走访制曾经是汽车企业销售管理的主要形式。督导或者区域经理像空中飞人一样，定期对自己负责的区域进行走访，对经销商日常工作进行检查，现场指导经销商的经营活动。但是，对于在检查中发现的一些问题，或者是经销商提出的需求，督导或者区域经理无权当场解决，只能将其带回总部，由总部进行统一决策。

　在汽车行业竞争不激烈、销售规模不大的情况下，督导制或者较走访制这种扁平化的销售管理模式有明显的优势。在这种管理模式下，总部直接管理销售渠道，便于企业对终端的严格掌控，尤其是有利于企业对终端价格体系的管理，能够长期维持稳定的全国统一的价格体系，不至于出现价格上的混乱。

　不过，当行业竞争日趋激烈、销售量增大的情况下，扁平化的销售渠道管理模式的弊端就充分暴露了出来。

　因为督导或者区域经理没有任何决策权，这就导致了任何对市场的反应，都必须由企业总部统一作出。在现在激烈的市场竞争中，市场情况瞬息万变，总部的决策难以及时、差异化地响应终端的需求。

　同时，现在主流企业经销商数量庞大，现在销量在30万辆以上的汽车企业经销商数量基本上都在四五百家左右。各个区域甚至各个经销商的实际情况都不相同，总部的督导也越来越难以掌控区域的实际市场。

　目前主流企业中只有广汽丰田等少数几家还在实行完全的督导制。业内人士认为，广汽丰田目前正式销售产品才3年多，虽然销售量已经很大，但其只有三四款产品，而且销售渠道的数量相对不多，实行完全的区域化管理还没有太大的必要。

　区域化走俏

　“我国市场本身就是多元化的，各地的消费能力、消费心理都有很大的差别，如果采用全国统一的方案，则可能只会满足某一个区域的消费者，差异化的营销是必要的。”新华信汽车营销解决方案总经理郎学红表示。

　特别是今年以来，金融危机的冲击，加上政府救市政策的刺激，使我国本来各个区域之间原本的差异更加明显。一时之间，涨跌互现。

　区域消费、区域增长格局的差异，决定了全国统一一盘棋的营销管理思路将难以适应企业营销的实际需求，必须根据各个区域的实际情况制定不同的市场策略。

　现在，主流汽车企业普遍开始实行区域化管理。不同之处在于有的企业像一汽-大众、一汽丰田等少数企业走得比较早，在区域化的道路上也走得比较远，区域拥有相当多的权力和资源。而有的企业则在不断加强区域化的管理，比如广汽本田、北京现代、奇瑞等。

　大区制的核心就是权力下放、决策前移。比如现在一汽-大众和一汽丰田的大区普遍拥有包括销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持、经销商管理等职能，在配件、大用户、服务、人事、财务的控制上进一步加强。各个企业能够单独制定符合自己区域实际的营销策略，对自己区域内的绝大部分事务进行快速的反应。

　在这些实行区域化的企业中，也是特点各异。一汽-大众目前来说是走得最远的，其将全国市场按照发展的不同划分为四个大区(NSC)拥有大部分销售管理权力。一汽丰田则是实行大区制和督导制混合的形式，在发展较为成熟的华南、华东和华北市场实行大区制，区域总监有大部分的区域决策权；而在华中、西部和东北部等还有待开拓的区域实行督导制，分设销售总监和服务总监，分别向总部汇报工作。而东风日产实行的是半区域化，大区的区域总监和总部的督导共同对区域的销售管理负责。

　虽然大区制的区域化在我国已经开始实践数年，而且区域化已经成为主流，但是还没有一套成熟的模式。特别是权力如何在总部和区域之间进行分配，仍然需要继续探索。

　对于区域来说，更重视的是短期区域销售目标，对企业的长期目标，以及品牌提升等诸多战略性问题缺乏长远规划，这也是为什么一汽-大众将市场决策权开始回收总部的原因之一。