国际化的合资
一家是四川汽车流通行业的首个“四川省著名商标”拥有者，一家是世界财富的500强之一。港宏与伊藤忠在2005年的携手，与其说是品牌与资金的完美融合，不如说是两位惺惺相惜的业界英雄两厢情愿的联合。
出席当年签字仪式的伊藤忠商事株式会社竹森二郎总裁说：“港宏是我们精心挑选的合作伙伴，选择这个伙伴我们用了8年的时间。”这场被誉为国际化战略的精彩布局，无论是对内对外都影响深远。对国内汽车流通领域而言，基本由民营资本垄断的局面被打破，一场车市的联合大戏就此开演。
虽然事情已过去两年半，但今天在Google与百度两大网站分别键入“港宏伊藤忠”，依然还能找到25,400项和1,600篇查询结果。而双方合作的意义还远不至此。港宏集团董事长陈红说：“港宏引进国际战略合作者，并不完全是为了融资，我们的主要目的是在更高层次上提升企业的经营水平和管理水平，最终通过优势互补实现共赢。而从合作的两年时间来看，我们已基本得到了我们想要的结果。”
厚积才能薄发
合资后的港宏，并没有出现预想中的大举扩张，反而是选择了低调，既没有新增代理品牌，也没有新开4S店。尽管，其间还曾有几家车市主流品牌主动寻求合作，但都无一例外地被婉拒。”如果给港宏选一个形容词，你会认为港宏是稳健的还是激进的？“记者抛出的问题没有悬念，董事长陈红立即选择了“稳健”。“古语讲，厚积薄发。我见过一些企业的衰退消亡。港宏首先得稳住阵脚活下来，才能取得更长远的发展。”
“除了步子更稳，港宏在合资后的最大变化，还有管理的更加精细化以及将利润的增长形式，从扩张品牌变成了内增。”陈红表示：“其中最突出的体现，便是港宏的单店质量和单店的盈利能力都有了极大提升。因为经营思路的清晰，所以企业在每一个目标区域内自然也就越发地精耕细作。”
步子的稳健以及管理的精细，让港宏汽车在2007年迎来了“大丰收”。这一年，港宏不仅取得了主营业务收入增长10.4%，主营业务利润增长21.4%的突出业绩，而且旗下的不少代理品牌还在全国的销售与服务中频频获奖，大大提升了港宏在同城车市拉锯战中的领先优势。
港宏汽车副总裁堀越康久说：“港宏现在已有通用别克、东风日产、广州本田、北京现代、上海通用雪佛兰、一汽奥迪六大品牌，但港宏的目标并不是要做到品牌数量的最多，而是想让每一个品牌都能成为区间内的佼佼者。单从这点来说，港宏就还有很长的路可走。
人人都要会算账
“预算制”，是港宏合资后从上至下提及频率最高的一个词汇。而谈到预算制的施行，财务出身的港宏汽车总裁吴斌至今记忆深刻：“除了年度预算、季度预算，还有月度预算，一经制定便不能轻易更改。一开始我们都觉得很复杂，实行了一年后，我们感到预算的好处太多了。最大好处就是促成了港宏的成本控制和最大限度地实现经营利润指标。
对预算制的重视，让港宏的每一个员工都学会了帮企业算账。港宏汽车市场部经理马渊对此深有体会：“港宏汽车的市场营销工作有明确的目标，围绕目标产生预算计划。所有营销活动，都必须在预算的范围内。在完成既定目标的前提下，同时要想办法尽量节约费用。”
合资后的港宏，还在服务理念上也进行了一系列的创新。如以“顾问式”营销，让销售人员站在顾客的角度，向其提供从买车养车到修车的一整套解决方案；率先推出38分钟预约换机油服务，将服务精确到分。今年，港宏更以“用心，笑容更灿烂”，将“新境界”作为了年度服务的核心目标……
陈红董事长表示，合资两年多来，港宏一直在不断的加强内控管理，锻造企业的核心竞争力。未来的市场竞争将日益残酷，如何创造出港宏独有的经营模式，走出一条具有港宏特色的发展之路，将是接下来马上要做的事情。
稳健背后的智慧
回顾港宏成长的历程，可以发现许多与众不同的地方：在市场疯狂争夺品牌代理时，却敢于抵制扩张的诱惑，专注于现有品牌的精耕细作；在行业普遍满足于以销售创造价值时，却以“心悦服务”率先打出以服务创品牌的旗号；在中国流通企业还在向内寻求突围时，却早早借助巨人的肩膀，将自己成功地跃升到国际平台；在社会刚为汽车流通企业的社会责任投以关注时，却以在成都数所高校设立人才基金和倡导关注未成年人交通安全的“小黄帽”工程，为自己赢得来自社会的尊重。
稳健一直是港宏最大的企业特质，而稳健的背后，透露出的却是一种返璞归真的经营智慧：不盲目扩张，是因为看到了多品牌经营的隐患；专注服务是因为深知只靠卖车不可能培养出企业真正的竞争力；携手世界财富500强，则是为公司下一步的增长打造更加稳固的经营平台；而致力于公益事业，却是因为知道只有获得社会的认同，企业才可能获得更大的发展空间。
港宏表示，2007年到2008年是公司的高速增长期。而陈红曾乐观地估计，港宏真正的发力将在2009年之后。在这一判断得到最终的验证前，我们唯有对这家稳步前行的企业，致以敬佩的目光。
