元旦前夕，东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司副总经理任勇专程到京，参加了今年最隆重的车坛盛典———“2005CCTV中国年度车”颁奖典礼，东风日产的两厢轿车骐达其前卫外形、宽敞空间等突出的优势，得到众多评委的肯定，荣获“2005CCTV中国年度中级轿车”大奖。会后任勇接受了本报记者的专访。

　　东风日产成为2005年增长最快的轿车企业

　　今年对于东风日产的当家人之一的任勇来说可谓春风得意，多个媒体在年终盘点时已将东风日产称为今年车市最大的一匹“黑马”。

　　2004年东风日产的年销售量只有6万多辆，而到2005年12月19日，销售量已达15.7万辆，到2005年底有可能突破16万辆，这样东风日产的年销量将净增近10万辆，增长幅度高达162%，成为今年增长最快的一家汽车企业。

　　对此，东风日产副总经理任勇认为，东风日产在短期内迅速崛起的原因在于产品的准确定位、科学的营销以及合资双方的通力协作，三者相互融合，形成了一股推动企业发展的强大合力。

　　新产品规划在5年前就开始了

　　首先，东风日产一直致力于产品的本土化，在借助日产全球的产品资源的同时，努力加强对产品进行本土化的改进与提高，使之更加适应中国市场的需求。

　　据了解，东风日产的新产品规划一般在产品正式上市5年前开始，在正式上市3年前产品的概念、形式基本上形成，并进行严密的市场调研，先确定排量、外形，再确定市场定位、价格、车身装备和配置是否要根据当地消费市场进行改动。如2004年推出的天籁轿车就以精准的定位，合理的售价，在竞争激烈的中高档车市场一举成名，创下年销售量过5万辆的优异成绩。

　　任勇认为，车型好只是市场成功的一半，另外的一半需要市场营销去实现。东风日产2005年通过产品定位调整、产品升级、活动营销等系列手段改善了品牌形象，也放大了产品的优势效应。

　　在2005年，东风日产首先对老车型定位予以调整，解决“自己打自己”的尴尬问题。定位被拔高的阳光冲击着低端蓝鸟，而蓝鸟的高配车型又与天籁构成同门竞争。为了解决兄弟相争的内耗，东风日产对老车型重新定位，并调价让路。2005年1月20日，蓝鸟全系列车型大幅降价，降价幅度达2.5万元以上。降价后，蓝鸟旗舰型摆脱了“豪华”的影子，归于务实的中高档车。降价后蓝鸟在市场上旺销，库存急剧减少，使这款老车型延长了生命周期。

　　其次，东风日产通过车型升级、提高性价比来满足客户的需求。2005年11月8日，东风日产展开“新起点、新价值”全车系升级活动，宣布天籁、颐达、蓝鸟智尊、新阳光等4大系列车型全面升级，并新推出了天籁230JM-S、颐达JE升级版、蓝鸟智尊精英版和新阳光EMT限量珍藏版等4款新车。升级车型增加了配置，价格不变，等于是变相让利；而新增车型则丰富了产品系列。

　　还有，就是通过一系列富有创意的市场营销与公益活动来提高品牌知名度。今年东风日产先后组织了“TIIDA骐达炫动中国行”、“东风日产首届销售精英大赛”等大型的市场营销活动，直接带动了新车的销售，同时通过赞助帕瓦罗蒂告别歌坛全球巡演中国站演唱会、为6万名TIIDA用户提供免费《无极》电影票等活动，提升了NISSAN品牌的文化内涵和东风日产的企业形象。

　　《行动纲领》解决合资难题

　　而最让任勇得意的是，东风日产2005年在推动合资企业文化融合与和谐发展方面，迈出了创造性的一步。今年，东风日产领导层正视与认真思考合资双方在管理理念与文化认同方面存在的客观差异，正式确定了基于双方全面融合的纲领性文件《东风日产行动纲领》。该文件从合资企业普遍存在的文化背景、思维方式、工作习惯和方法的差异入手，着力融合企业深层次文化，较好地解决了合资企业的文化冲突问题。正是在共同利益、共同价值观的前提下，合资双方才调整了组织架构与权限分配，双方在研发、产品、管理、推广等方面形成共识，降低了沟通成本，加快了市场反馈和决策的速度，使东风日产成为合资企业高效管理的一个典范。

　　今年东风日产要推新蓝鸟

　　谈到明年的生产规划与目标，任勇也非常兴奋。据他透露，东风日产将在2006年8月份推出一款新蓝鸟轿车，这款车就是2005年10月下旬在东京车展上亮相的蓝鸟Sylphy。目前这款车在东风日产内部生产代号为L11K。此外，2007年前，东风日产还将引进生产6款日产品牌新车。

　　任勇还透露，在东风汽车中期事业计划中，2007年前，东风日产将引进生产6款日产品牌新车。“按照东风日产2007年的事业计划，东风日产每年都有两款车投产市场，我们非常看好2006年的汽车市场。”2006年东风日产的销售目标为20万辆，2007年则为30万辆。