近日，东风日产“创新之旅”活动启动仪式在广州花都举行，同时当天东风日产花都第二工厂正式竣工投产。在随后的媒体专访会上，东风日产副总经理任勇接受了采访，并详细解读了东风日产2012年百万辆战略及启辰品牌、组织事业部架构改革等问题。
东风日产副总经理任勇
东风日产要挑起东风集团百万辆产销规模车企大梁
2012年东风日产要完成100万辆销量目标，就是增长20%以上，压力会比较大，请您详细的说一下产品的规划和营销方面的规划？
任勇：确实100万辆，我们一直在斟酌，说还是不说，说就是没有退路了，因为媒体一报道出来，我们就要咬着牙也要撑下去，因为东风日产到目前为止没有说了没有兑现的承诺，所以明年的100万辆，其实压力我们的心里是很清楚的，因为整个车市你们最清楚，明年也不是一个很好的年景，有的说比今年差，有的说跟今年持平，基本上没有说像前年、大前年旺盛的增长。
我们要完成100万辆，相当于80至100万辆，增幅是25%，对东风日产来说为什么要制定100万辆的目标，其实100万也是一个符号性的概念。作为东风公司来说，一汽有一个大众100万，上汽有一个通用100万，东风集团已经是行业的第二名，但是我们东风并没有这个100万，所以东风日产要挑这个大梁，要冲破100万辆，作为我们东风日产来说一直要进入行业前三，如果100万辆达不到就是一个空话。
渠道下沉、启辰品牌成冲击百万辆目标最强武器
东风日产冲击这个目标的底气是什么呢？
任勇：第一，这几年大家都知道我们在制造能力上其实是咬紧牙，三班倒的生产来冲击80万辆，去年冲击66万辆，所以新工厂的建成意味着制约我们的瓶颈-产能可以得到释放了。郑州工厂和襄阳工厂也会为我们贡献能力，所以最大的瓶颈已经克服了，关键就是你能不能卖出去了。明年东风日产也不是说有几款新车去冲市场，其实没有，那么对于没有新车的情况下我们如何完成。
以前东风日产说我想卖什么车就把什么车卖到老大，我们做到了天籁已经卖成了第一，还有轩逸已经冲到了万台以上，其他的车型大家也已经知道了。明年对我们的挑战，营销系统立下决心，以前我们说想卖什么车就把什么车卖到火，现在我们要做的是，想在哪里卖车就要在哪里把市占率打起来。
明年看到的机会就是东风日产在一、二线城市做得还是很够的，但是在三、四线城还是有我们的弱项，虽然我们前两年开始经营三、四线城市，但是三、四线城的增长速度并没有全收获到，明年我们已经制订了一个“百城翻番”计划，针对市占率低的、针对我们认为不错的市场，我们已经选定了这样的目标，所以明年我们要在这些地方达成我们的“翻番”计划，对有机会的地区，通过这些计划来为我们贡献新的增量。
第二，东风的启辰品牌。大家也都知道，对东风日产而言，我们都是在用心经营，也是倾注很大的热情在经营的事情，我们也有信心启辰车的上市一定会取得成功，它的成功，我相信也是给我们竞争的一个增量。
第三，我们现在已经在开展的，已经做的工作我们明年会继续深入做好。
以这三方面的增量支撑我们明年增长20万台的契机，我们已经制订了非常详细的计划，来让这20万增量成为现实。
“创新”是实现高增长的唯一捷径
东风日产和东风整个集团的层次，有没有什么规划，包括层层的规划之间，包括未来大自主的品牌之间，这三个层面有什么大的布局？
任勇：其实我们想没有这么复杂，我们就是要强势增长，要增长就是要创新的手法，用大家没有做过的事情，我们能够领先半步的把这些机会变成现实。对东风日产来说，其实我们从风神的时代就走了一条跟别人完全不一样的路子，无论是产品经营还是资本经营上都是一系列的创新，然后取得了高速的增长，跟日产合资以后我们继续延续我们的创新，我们解决了文化融合的问题，我们用了企业基本法，然后通过基本法在愿景、使命、价值观、企业治理理念一直到价值链的各个环节，我们像制订企业宪法一样，从世界观和方法论上统一大家的思想，所以形成了一个团队一个声音。
我们在引进技术方面，比如说日产的制造技术，和中国的实践相结合，取得了日产全球的标杆水平，雷诺日产全球联盟的几十个工厂，第一名是花都工厂，第二名是襄阳工厂。在品质、成本、制造效率各个方面我们取得了全球标杆的水平。所以扁平化的管理体系，我们做到了东风日产间接人员和直接生产人员的比例是全行业最小化，我们几十个人管理几千人、上万人，如果没有一系列的管理支撑和高效的运作是没有办法做到的。
营销上的创新大家也是知道的，我们就是希望回顾、总结做得好的东西，我们要把它固化下来形成我们的基因，然后让东风日产一直保持这样的激情，保持对创新的追求，然后发扬光大，所以创新之旅是我们对过去的总结，同时也是我们在新的起点上展开我们对新的目标的追求，我们要坚持什么，然后把我们坚持的东西变成我们的基因，让这个企业持续的一路走好。
管理创新：成立启辰事业部和数字营销部、实施销售大区制
有消息称，明年咱们架构调整这一块有比较大的动作，从启辰事业部到大区制再加上数字营销部，这三个方面会怎么实施？
任勇：这是明年实施管理创新的步骤，虽然很冒险，其实在中国车企中设立各个省级经理部之类的，大众早就这么做了，一大堆人在外面，这并不是最有效的方法。东风日产之前我们在全国派出督导，当企业膨胀到一定程度以后，是不是最有效的方法我们也一直在检讨，我们经过两年的受挫、探索，明年我们准备设立大区，就是在东南西北四个大区，这样让我们的决策效率更高，让我们对当地市场的把握更准，能够更灵活、更贴近消费者去做出决策，来实施更精准的管理。
除此以外，我们明年要启动“双品牌”，出现了以品牌为主体的事业计划，成立启辰事业部，这就是形成了三维，由过去品牌、职能的双维度，现在变成了三维，地区维度有东西南北，品牌维度有启辰和Nissan，职能有市场部、销售部，我们又设立了数字营销部，这就形成了一个立体的三维组织架构。其实这个架构的成败，我们不担在组织架构设计上有多大的不合理，我们担心的是制度文化、管理文化。
我老是说我们所追求的是什么？比如说篮球队形成了默契，你不用看后面，你的背后肯定有你的队友。今后的管理不是司令部在指挥，而是所有的动作都是依靠前线在指挥。所以我们的区域、地区营业部、品牌部他们是一线，他们是最了解消费者，他们最了解经销商需要什么，我们是在后方提供支持，这样就是需求拉动、一个顾客拉动的管理体制，这样的管理文化才能够让管理实现高效率，所以对东风日产是一个挑战。我们其实一直在挑战自己，我们在继续创新、继续挑战，这个挑战不单是100万辆，100万辆我们觉得有难度，但是还在做其他方面挑战，包括管理模式的挑战。
