经历3年多的等待，广汽本田“理念”品牌的首款量产车型终于亮相。由此，广本酝酿多年的品牌四则混合运算程序也正式宣告启动。

　　在价值链上做加法，在成本和价格上做减法，在速度和规模上做乘法，在合资依赖度上做除法。广本试图以“理念”的推出，在中国汽车界开创全新的合资企业发展模式。

　　价值加减法

　　2007年7月，当广本在中国的汽车合资企业中第一个宣布自主品牌战略时，业界一片哗然。在中国汽车界，“合资”与“自主”似乎是一对天生的矛盾，广本却要将他们统一在一起。面对质疑，广本给出的解释就是要在价值链上做加法。

　　中国的汽车合资企业，多年来一直充当的是外资品牌在中国的“代工工厂+全国销售总代理”的角色。品牌是外方的，每生产销售一台车，都得向外方交品牌使用费；车型是外方的，引进生产同样要向外方交转让费。合资企业本身所获取的，无非就是制造和销售两个环节的利润。

　　对于广本来说，这个问题更为突出。出于历史原因，本田在广州的合资项目被分成了整车和发动机两个部分，广本只拥有整车项目，配套的发动机项目被东风与本田合资的发动机公司拿走。

　　另外，本田在全球范围内推行的是单一车型规模最大化策略，即在同一级别的市场上，本田只做一款全球车型。这也就意味着，本田在华的两家合资企业广本和东风本田必然会面对车型资源不足的难题。

　　严峻的形势，迫使广本系统思考打造“全价值链”的问题。设立研发公司，打造合资企业自主品牌，广本的自主品牌战略意在弥补微笑曲线上品牌、研发等高附加值环节的缺失，从而使广本实现从产销工厂到拥有完整价值链的企业转型。

　　“理念”品牌，承载的正是广本的这一梦想。对于广本来说，打造“理念”品牌，不仅意味着多了一个品牌及这个品牌之下的车型系列，在产品线和价值链上做了加法，借此，广本也开始在成本和价格上开始做减法。

　　中国已成为全球最大的汽车市场，但却一直在扮演被动接受的角色。中国的消费者，不得不以中国的收入水平接受跨国巨头的全球产品和全球价格。

　　广本推出“理念”，正是力图找到二者的结合点：既能依托合资企业的全球品质标准开发满足“中国需求”的车型，又能在中国成本的基础上打造中国价格。

　　能力乘除术

　　研发出“真正符合中国市场需求、能够对广本发展起到一定支持作用的产品”，这是早在广汽本田研发公司成立时就确立的目标。

　　按照最初规划，“理念”将是广本打造“百万”级汽车制造基地的重要支撑。在将产能扩充至48万辆时，广本执行副总经理姚一鸣重申了年产销100万辆的设想，并明确表示，“理念”品牌产品即将投产广本的重要原因，而此次扩产则是广本打造“百万”级基地的关键点之一。

　　近年来，虽然广本旗下的各款车型均在各自的细分市场取得不俗的业绩，但受制于产品线不够丰富，在很大程度上限制了广本的发展速度和规模。而在“理念”品牌之下，由于摆脱了对本田车型的完全依赖，广本的产品线就有了广阔的延伸空间，下一步发展的速度和规模也就有了基础保障。

　　但广本看重的不仅仅是这一点。对于打造“理念”品牌，广汽集团董事长张房有表示：最直接的收益就是广本不断增强的竞争力，这才是让广本立于不败之地的根本；而间接的收益就是人才的成长，他们以后可以通过很多渠道发挥作用，这是一笔看不见的财富。

　　其实，早在“理念”品牌推出之前，广本内部就已经展开了轰轰烈烈的“人才自立化”运动，即通过本地化人才的培养，减少外方专家的支援，使员工最终可以抛开外方专家指导，具备自立工作、解决问题的能力。

　　当前，汽车合资企业大多采取的是外方主管技术、研发、采购，而中方则主管市场、销售的分权共治模式。而在打造“理念”品牌的过程中，广本极大地消解了这一界限，随着中方开始全方位参与所有的价值链环节，以中方为主的技术研发团队和品牌管理团队将在这个过程中逐步崛起。从长远来说，这必将打破中方长期以来在合资企业中的从属地位，逐步摆脱对合资外方的完全依赖。

　　而张房有则早就开始收获“理念”带来的间接收益。在广汽乘用车公司，来自广本的大量技术人员支撑起了广汽自主品牌“传祺”的半壁江山。