自2004年史登科博士担任宝马集团大中华区总裁兼首席执行官以来，宝马在中国的业绩大为改观；由于在中国等市场的出色表现，刚刚公布的今年第二季度财报显示，宝马公司又成为快速摆脱金融危机影响的“行业标兵”。
史博士是典型的“中国通”式跨国公司总裁，他早在1980年就在北京大学求学，对30年来中国社会的变化有着切身体会。8月6日，我们见面时，他除了越来越娴熟的汉语表达，对中国哲学思想的理解也使我们之间的深入沟通变得很容易。
我们从如何应对眼前的危机谈起，谈到了宝马的文化和管理哲学，史博士表述了宝马主动求“变”的决心，以及如何选择正确发展道路的智慧。史博士还第一次和我谈起宝马文化中“内心年轻”的观念，令我耳目一新。我相信，史博士在宝马工作多年总结出的这些企业发展和管理智慧，一定会给读者带来不少启发。
――题记
宝马在变，不变的是对“人”的关注
李庆文：我最关心的问题是，在金融危机前后，宝马都做了哪些事情？我想贵公司在这个过程中的举动，可能会对其他汽车企业有一些借鉴意义。
史登科：这个问题很复杂，我想先从宏观的角度谈一下。过去五六十年间，世界发生了前所未有的变化。手机、电脑、网络这些现在我们生活中不可或缺的东西，那时根本无法想象它们的存在。中国的变化比世界其他国家更快。从商业角度来看，过去几十年中有无数新品牌、新产品出现，同时很多我们过去熟悉的老品牌和老产品却销声匿迹了，比如过去中国人熟悉的凤凰自行车，现在很少能够在大街上看到了。
李庆文：史博士对中国实在是太了解了，知道凤凰牌自行车的，您恐怕是跨国汽车公司老总中惟一一位。的确，凤凰自行车是30年前中国城市居民的主要交通工具。
史登科：我当时也骑它（笑）。在这种变化的常态中，没有一个公司是永远安全的，任何一个企业都必须学会适应。如果宝马10年保持不变，可能我们也会从市场上消失。对宝马这样的豪华汽车生产厂家来说，相比过去我们发生了很大的变化。不但要考虑提升产品的性能，还要考虑降低油耗、保护环境等方面的因素，当然还要尽可能的保持自身特色。
现在我们回到您关于金融危机方面的问题上。我还记得1973年的石油危机，导致了油价上涨、汽油供应短缺，那也是二战之后汽车行业遇到的最大挑战。从那以后我们就一直注意提高车辆的燃油效率。你可以看到，目前宝马汽车上配装的发动机大多是上世纪90年代末开发的，那时，我们就已经意识到节能的重要性。应该说，宝马一直在按照既定路线前进。金融危机的到来，更加快了我们的前进速度。
汽车不同于其他快速消费品，手机的产品研发周期可能是五六个月，但是汽车类产品研发需要六七年的周期。周期长，前期投资大，投资风险就比其他行业高。所以要求汽车从业者一定能够准确把握市场走向，选择正确的道路前进。
很多人可能会认为汽车的核心是产品，是车辆，但我认为我们的核心是“人”。我们坚持以“人”为中心，围绕客户的需求研发和制造产品。
李庆文：我非常赞同您的看法，商道就是人道，要想在商业上成功，就必须把人研究透。
您的思路非常清晰，您先回顾了中国和世界的变化，导出了宝马一定要“变”这个概念。宝马认识到要发展就一定要“变”，在变化中最先要考虑的是“人”的因素。此外您也谈到宝马现在不光强调动力性，还在考虑燃油效率、环境和能源问题。
敢于做“减法”，也不吝惜做“加法”
史登科：您提的问题非常重要，这也是我们一直在问自己的问题。
通用和克莱斯勒在此次金融危机中遇到麻烦，过去菲亚特也曾遇到过，现在还有保时捷，它曾经是一家很好的公司，但现在也面临着一些麻烦。从这个角度来看，公司的规模并不重要，规模大并不一定能避免风险，无论你过去多么成功，都不能保证你在未来还会成功。
重要的是你选择的方向是否正确。此外，当公司遇到问题的时候，你是否愿意去变。有些规模很大的公司会抵触变革，它们会在需要改变的时候把眼睛闭上。除了要勇于面对变革之外，公司还要有比较好的架构去实现这个变革。
李庆文：对，宝马的成功还在于你们在面对诱惑时能控制好自己。据我观察，宝马公司很少像其他公司那样盲目进行收购，你们过去曾经兼并过罗孚汽车，但是发现不对之后，马上就选择摆脱掉，如果当时宝马没有及时修正的话，今天的后果可想而知。
史登科：那肯定是很大的负担。
李庆文：是啊，但宝马为什么能够做到这一点呢？宝马如何能够很好地控制住自己，不大肆地扩张，无限度地求变？为什么其他企业会有这样的冲动，但宝马却能一直保持冷静呢？这里面有什么原因吗？是宝马在体制上或者制度上有什么保证吗？
史登科：是文化。
这其实是个非常难表述的问题，我们拿过去一年多宝马的做法来解释。早在危机之前一年，宝马公司就已经开始在公司内部进行成本控制。因此您可以看到，宝马去年第四季度和今年第一季度亏损，但今年第二季度我们就已经恢复盈利了。这里面涉及到一个问题，一个公司总有很多事情要做，在大环境不好的时候，是否需要拿掉一些东西，才能够使行动的步伐加快。近日，宝马宣布退出F1赛事，这并不是说宝马不喜欢这种竞技运动，但从公司的整体战略来说，放弃可能会使我们走得更快，于是公司作出了果断的决策。
另一个例子是Mini E，任何公司在研发方面都会面临很大的资金压力，但对这种面向未来的解决方案，宝马是舍得花大力气去投入的。Mini E是宝马集团第一款纯电动轿车，它已经不是一款概念车。当然它现在还并不完美，但是如果不开始做这件事情，我们永远也不会达到完美的境界。
面对城市生活中的交通拥堵、污染、无处停车等很多问题，所有国家都在日益重视节能减排。纯电动车可能不是最完美的解决方案，但它肯定是迈向完美的重要一步，所以我认为Mini E的前途是光明的。
李庆文：您讲的两个事例清楚地解释了宝马的文化。第一，宝马退出F1，说明宝马有做减法的勇气。我个人也认为这是一个思量再三的决定，是一个非常果敢的决定。虽然F1是人们喜爱的赛事，虽然这项活动和宝马车动力性强的特点很匹配，但在这种时期耗费巨大力量去做这件事情，是不是值得？宝马在这件事上很理智地选择做减法。
第二，Mini E的例子说明，宝马敢于做减法，但也不吝惜做加法。对未来适合人类发展的技术，宝马就果断地加上去。这一减一加，就像中国人常说的“有进有退”，宝马的文化很明确地表达出来了。宝马始终在发展中把握着“商道”，也就是顺应人类发展的未来，掌握住汽车行业发展的未来，宝马的发展之道也很符合中国文化中“道法自然”的哲理，就是人和事物的发展一定要和自然的发展方向相一致，我想这是宝马文化的真谛。
崇尚“内心年轻”的企业文化
李庆文：通过多年对汽车行业的观察，我发现，一个公司有了价值观，有了战略和文化之后，能够坚守也不是一件容易的事情。很多公司都认为自己有很好的文化，但最后却在决策中失败了。我相信，宝马在退出F1的问题上，以及在投资Mini E的问题上，肯定也会有不同意见，决策者如何能够使这个团队保持一致？是什么样的文化能够使这些力量最终统一起来？
史登科：在宝马内部有一个口号，叫“内心年轻”，我们试图让自己保持在一个年轻、有活力的状态，因此我们会不停地对自己的做法进行审视：审视我们的内部流程、审视我们的决策，一旦发现问题就马上进行补救。这已经成为我们内部讨论时的一种准则，而且也已经变成宝马文化的一部分，我们以这样的方式来保持企业的活力。
李庆文：内心年轻，这是一种很好的管理哲学。过去好像没人留意过宝马的这种管理文化。以内心年轻的心态来考虑问题，会更有活力，更愿意接受新生事物。内心年轻应该还有一个特点，就是不固步自封。年轻人做事有热情，但同时也会有冲动，需要很好地平衡。这种哲学很有味道。
史登科：您说的对。过去无论中国还是西方，人们都生活在大家庭中，祖孙几代人生活在一起，有不同的兴趣点，关注事物的方式也各不相同，但整个家庭会找到一个很好的契合点，多数问题都可以折中解决。一个团队也一样，很多不同性格、不同年龄的人在一起，思路可能会有一些冲撞，如果是以“内心年轻”的原则来进行沟通和调和，可能就会更好地融合到一起。
李庆文：史博士，我很感谢您向我们描述了宝马团队“内心年轻”的状态。一个能够永葆青春的公司是会成功的。一个人也一样，能保持内心年轻状态的人是幸福的。如果能够保持这种状态，在做事、选择的过程中也会不僵化、不保守，充满进取精神，同时也会不断修正自己。用这种哲学思考方式把整个团队融合到一起，提醒大家作出明智的决策，这样才能保持团队的成功。
与合资公司共赢才是可持续发展之道
李庆文：史博士，我还有一个问题，宝马在中国的业务发展得很好，无论是合资公司生产的车还是进口车，销售情况都很不错。但宝马和合资公司的合作，是否能跟上宝马公司在中国的发展步伐，双方的合资合作是否会有大踏步的前进呢？
史登科：合资企业的成长对宝马非常重要，我和中方的总裁常见面，保持良好的沟通。双方更了解对方，才能朝一个好的方向共同努力。从人员、产品、成本结构等很多方面来看，合资企业都是宝马在中国业务的重要组成部分。虽然我们是不同的法律实体，但我们确保彼此有共同的文化内涵。此外，合资企业使我们具有了本地化优势，我们非常看重企业的本地化管理。
从投资者的角度来看，华晨宝马是一个很不错的企业。在合资开始的时候我们遇到了很多困难，现在你可以看到，在中国并不是所有的合资企业都赚钱，但华晨宝马一直在赚钱。我们双方一直在为这个企业的健康发展努力。
李庆文：合资企业的盈利能力问题，其实是关系到宝马在中国的本土化，以及可持续发展的战略问题；如果合资企业不能盈利，双方合作的支柱就会出现问题，双方的积极性也不会一起调动起来；如果宝马也赚钱，华晨也赚钱，合资双方可能就会投入更大的热情，投入更多的资源。如果华晨宝马能成为华晨旗下盈利能力最强的企业，那么肯定能够获得更大的支持。如何实现海外合资企业的可持续发展，可能是宝马发展过程中要解决的问题之一。
史登科：我相信华晨宝马的未来肯定会比过去要好。
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